专访Anthony Lim

是的，我在当地一间名为Nanyang Watch Company的钟表零售公司工作了16年。当初我是由朋友介绍入行的，他们在1956年刚开业时正在招聘员工，并在谐街附近租了一间办公室，以直销形式卖表给商务人士。客户会打电话到公司询问我们是否有特定型号的表款，然后销售人员会亲自到客户的办公室拜访、向他们展示产品。当客户们喜欢我们所介绍的表，他们就会当场买下来。

我一开始是为老板跑腿的，后来成为一名销售员。当时公司会要求我们出门送货给客户，而有的同事不喜欢这种在风雨里跑业务的做法，而我愿意跑业务，可是我并没有学过英语。因此我迅速意识到，要想业务跑得好，流利的英语能力是少不了的。因此两年下来，我下班后都在颜永成学校上夜校学英文。

随着我的英文逐渐进步，我从事销售的机会越来越多，客户习惯我所提供的服务，所以他们会打电话到公司，要求由我亲自送货给他们。虽然有时我们会搭出租车，有时则搭乘公交车，但通常我们是骑脚踏车出门，提着一个装表的箱子，然后围绕着中央商务区去各个客户的办公室进行拜访。那时候骑脚踏车是最有效的交通方式，因为客户距离我们所在位置不到5分钟。当时的情况与现在大不相同，当时商务区小很多，而且我们还没有地铁系统，乌节路的购物区也还没建构起来，人们没有地方买奢侈品。所以是我们出去卖产品，而不是客户出门购物。

OMEGA是当时非常畅销的品牌，Seiko也是。我们还提供了其他在现今消费市场可能已不太知名的品牌，如Titoni和Titus。

我发现我们的客户对高级制表越来越了解、越来越感兴趣，并开始要求我们提供更多不同类型的机械表，我十分肯定这将发展为趋势。1971年，新加坡第一家购物中心在Colombo Court开业，我认识这间商场的管理层，并认为这将是自己创立钟表零售业务的机会，因此成立高登钟表的想法就这么诞生了。我说服了另外两位合作伙伴集中我们的资源，并在购物中心里租了一间店面。他们两位都是开餐厅的，其中一位还曾经拥有一间百货公司。

起初我们不知道该为公司取什么名字，而当时那家百货公司中文名叫「高登百货公司」，于是我们决定注册同名，并且将「百货公司」改为「钟表中心」，这样就不会有侵犯知识产权的问题。至于公司的英文名是我们从当时流行的车款Ford Cortina找出这个字，这个名字好记也好听，就像我们公司名称的英语版本。

那是一间非常小的商店，面积在400到500平方英尺之间，我们在1971年开始翻新这间店，然后在1972年开始经营公司。我们不需要太多的空间，它实际上只是我们存放货品的仓库，也是客户可以来店上买表或看表的地方。但当时新加坡的零售环境刚刚起步，人们还不习惯出门购物，我们的业务都是客人打电话来问表，然后我们把表带去给他们，包含有许多客户是来自Telok Ayer Street直落亚逸街、Cecil Street丝丝街、Hong Kong Street香港街等地的办公室。正因为如此，我们与客户建立非常密切的关系，他们经常会打电话给我，要求我为他们提供特定的表款。

结果，当我创立高登钟表的时候，许多客户都对我不离不弃，他们也给了我成功的信心，这也是我们开店后我所关注的事情。事实上，与客户打好个人关系是我们在高登持续培养的做事风格，只不过如今与过去我们一对一互动的方式已有所不同。一开始，只有我负责经营和运作业务，后来随着业务拓展，我们聘请了一名经理人来帮助管理业务。

我们聘请了三名员工。我们的起始资本额约在新币20万元，因此我们有足够的资金购买一定库存，然后就是出售货品来获取利润，再把公司利润重新投注到业务当中。为了提高我的股权比例，我不得不抵押了一栋家族房产，那是一栋带有露台的房子，当时我们用它来存放货品，这间房子位在Phillips Avenue菲立道（位于Hougang后港坊内，现名为Kovan科万街区）附近。我当时需要筹出新币8万元，因此我将该房产抵押给银行、换取资金。

但整个业务并非一帆风顺，加上社会局势、政治动荡以及经济起伏影响了所有企业，当我们看到具成长的潜力和机会时，我们必须非常谨慎地管理财务并投资新店面。乌节路刚开始发展时，我们决定在乌节路大厦开一间店。后来，地铁设在了Scotts Road史各士路沿线时，我们在店里设置了一个钟表陈列柜。我们后来又在幸运广场和远东广场内开店，但几年后我们关闭了后者，因其三楼的店面位置不够理想，商场的人流也没有带动我们的生意。Colombo Court店仍然是我们的旗舰店，因为我们的客户是在附近设有办公室的企业主，以零售点场所来说，这位置交通非常方便。

1950年代，百达翡丽在新加坡有一间独家代理商，那就是 H Sena，他们位处谐街。而当时，因为我主要的工作是挨家挨户拜访和户外销售，所以，每当客户需要百达翡丽时，我便会去拜访他们并从他们那里买几件商品，然后在我们的店里展示。当时他们在亚洲没有官方零售商，我们只是购买他们的存货，然后再卖给客户。已故的Henri Stern先生当时负责该品牌在亚洲的零售业务，所以他会来这里做市场考察，而我们也会简短地谈上两句。后来，当Philippe Stern先生加入了该公司并开始查访我们的市场时，我得以与他就商机展开讨论，于是我们在1978年申请成为百达翡丽的官方零售商，尽管我们自1972年以来就已持续合作。

我计算过风险，我的客户承诺在我创业时都会继续支持我。我从事钟表零售业16年，跟贸易和业内合作伙伴都很熟悉，我从一开始就告诉我的商业合作伙伴，我坚信我们能建立自己的钟表零售企业并且赚到钱，至于是否有机会带来巨大的利润，仍有待观察。但我也发现了一项趋势，那就是人们越来越关注自己的穿著打扮，以及女性佩戴珠宝、男性佩戴手表的偏好。所以我知道，只要我们谨慎观察大众的穿戴喜好，我们就不会失败。

人们对瑞士制表很感兴趣与关注，所以我们选择了瑞士钟表作为我们的零售商品。我们也卖Seiko，当时真正流行的日本品牌只有Citizen和Seiko，但我们没有承接Citizen，而是承接了Seiko的表款。事实上，在我们开业的刚开始几年，我会定期亲自带一些瑞士钟表到日本出差，把表卖给我们的日本客户，再用现金购买Seiko电子表，然后打包带回新加坡。当时日本经济非常繁荣，在那段时间，我妻子负责看店，我每周都要去日本出差一次，我得亲手扛着一箱又一箱沉重的表坐飞机。我们没办法空运手表，因为运费和保险对我们来说成本都太高了。

大部分是新加坡商务人士，而他们当中的许多人都是从事进出口业务，因此他们会有来自东南亚其他地区的访客，比如印度尼西亚等。他们待在办公室里，当时又没有太多的购物选择，所以只要是他们或他们的客户想买表，就会打电话给我们，让我们亲自带一些表到他们的办公室。我们会精选一些款式放在公文包里带去为他们做介绍，这是属于非常私人的交流，因为我们知道他们和他们的客户喜欢什么风格或设计，我们就可以投其所好，像欧米茄当时是一个非常受欢迎的大品牌。我们对客户的忠诚和客户对高登的信任正是我们成功的原因，我们会在他们的办公室里交谈，甚至是讨论对事情的想法，这种互动使我们对彼此更加熟悉。透过这种形式的拜访，我得以结识了各行各业的人，他们都对高级制表很感兴趣，这也是非常特别的交流和经历。

我有一个朋友当时正在马来西亚创业，他建议我们也考虑进军马来西亚，这是促使我们考虑前往马来西亚的原因。我们在当时非常热闹的金河广场内展店，虽然那里并非富人区，所以我们提供了认为适合这块市场的表款，并一步一步慢慢建立起高登的影响力。我们的想法是，一旦我们在新加坡建立了稳固的基础，我们便能够稳步渗透东南亚和东亚地区。我们在曼谷建立了合作伙伴关系，而后我们大胆进军了香港和台湾。我们在台湾的发展源于许多适时的巧合：台北101购物中心开业，加上我们与百达翡丽有着密切的关系，于是我们计划在那里开设百达翡丽的旗舰专卖店，而如今它仍然是中国市场以外相当大规模的百达翡丽专卖店。

在我们进军马来西亚的时候，Raymond（林日民，高登控股首席执行官）已加入公司，我希望他从一开始就深入了解我对公司的展望。Jeremy（林日耀，高登钟表首席执行官）则是后来加入高登，他当时还在澳洲求学，我告诉他加入公司还不是时候。我认为他在不同的环境中工作必能获取一定经验，我希望他们能在正确的岗位上杰出地指导公司未来的发展，所以 3 年后他离开当年工作岗位时，我们一致认为现在是他加入高登的最佳时机。

钟表业以及任何一种零售业，在很大程度上都必须遵循每一个时代、每一代人的趋势及演变。我们必须观察零售对品牌的兴趣，以及兴趣如何随时间变化。因此，当开发新的想法和概念时，我们会讨论哪些想法是正确的、哪些想法是可行的，我们始终以满足客户的需求和期望为出发点，这项做法适用于从零售体验到我们提供的产品范围的一切事宜。Seiko 在 70 年代受到客人的青睐，卡地亚在80年代非常流行，我们只是追随着客户所渴望。而百达翡丽和伯爵等品牌一开始主要为一小群钟表爱好者和专精收藏家所熟悉，但在之后不断发展壮大。

我们与品牌代理商和品牌本身建立了良好的关系，他们之中的大多数人在谐街附近都有办公室，所以我们在零售店工作时会遇到他们。当时市场参与者较少，所以我们彼此之间以及与客户之间都会交换信息，这种灵活性帮助我们禁得起产业的快速变化，并与品牌建立持久关系。

这座购物中心代表着客户购物方式的变化从谐街转向北桥路。后来，乌节路成为了新的零售区，我们顺应商业流向在那里开设了新店点。义安城当时仍在建设中，百丽宫购物中心那时实际上是一个汽车展示中心。你能看到新加坡不同地区的客户各有差异：在莱佛士城，我们的客户主要是当地人，但在乌节路沿线，有着更多的游客来和我们买表。

由于其优越的地理位置，我们得以将更多品牌纳入了我们的产品组合。各钟表品牌的执行长在访问新加坡市场时都对我们的莱佛士城店印象深刻，这使得他们坚信要让我们成为他们的官方零售商。有人认为竞争是很艰难的，但在新加坡这样一个不断发展的市场中，竞争孕育了卓越、创新和成功。

我们的海外拓展过去以来都充满着挑战。毕竟，高登在东南亚的不同地区并非一个广为人知的品牌。

我们的海外扩张发展是非常自然而然的，我们跟随东南亚其他地区的需求自然增长。我们当时并没有所谓在每个国家展店的宏大计划，我们进军马来西亚完全是新加坡和马来西亚关系密切之下的自然发展。我们必须了解，钟表是一项昂贵的奢侈品，同时我们是一家小公司，我们没有足够的资本或多余的现金来不断扩张。早期，我们很难从银行获得贷款。银行要求我们提供担保人、抵押品等等。我们寻求贷款是因为我们想在幸运广场开业时收购几家店面。但作为一间新兴企业，我们在获取融资方面困难重重，因此，我们必须非常谨慎地发展业务。而在高登上市后，情况发生了变化，上市为我们打开了更多的资本管道，也为我们带来了新的商机。

我们看到曼谷的市场稳步成熟，新一代财富正在涌现，我们相信曼谷拥有巨大潜力，但我们面临的挑战之一是品牌认知度。虽然也有泰国客户在我们新加坡的店买表，但高登这一品牌在泰国并未知名，而我们对曼谷市场还不熟悉，因此我们与两个当地合作伙伴商讨建立合伙关系。透过这个经历，我们学会了应当将我们的扩张资源投入到我们品牌已经打响名号的市场中。

我们总是小心翼翼地考虑每个市场的客户群，高登的根基是本地客户，我们也一直努力在培养和扩大我们每个所在市场的本地客群。拥有一个庞大的游客客群能为我们的业务带来实质性补充，但无论在哪里，我们都必须仰赖本地客户，这正是我们在全球经济挑战之下仍能顺利渡过两年疫情并继续扩张的原因之一。在我们实力不强的市场中，我们依靠与当地有密切联系的合作伙伴来指引我们的发展。

我们会各抒己见。我每天都会去办公室，我们会定期开会讨论从业务发展到潜在机会的一切问题，每个人都有机会表达自己的想法和关切。通常，Raymond和Jeremy会就下一步的发展提出建议，他们都是业内的老手，他们的经验降低了每笔投资的风险。他们对自己的业务了如指掌，并且非常精通如何应对各种危机，因为他们在领导公司的过程中早已见过各种大风大浪。涉及到品牌事宜，我们需要他们具备信心，才能确保在趋势和曲线上保持领先。以台湾为例。担起这么大的店面空间是有点冒险的，不过领导这项项目的Raymond成功分散了风险，并将潜在影响降到了最低，显然这是一项前景良好的投资。

我们面临许多不同的挑战。如今各大品牌都希望以更具吸引力的方式分享其传统和故事，所以像我们这样的多品牌零售商需要在陈列多品牌的店面，以创新的方法帮助各大品牌做到这一点。这就是为什么我们要创造更大的零售空间，同时还要在每间店内管理各个品牌，以便我们可以在我们的店内为各个品牌开发出理想的品牌体验。在我们的在线和线下营销中，我们还透过单一品牌专卖店、鉴赏会等方式为客户开发独特的体验和机会，让他们充分欣赏我们所承接的品牌。